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向華為學增長--奮斗者文化與績效管理

向華為學增長--奮斗者文化與績效管理課程[課程簡介]:1、了解企業文化的基本理念和模型,了解標桿企業核心價值和發展歷程及價值管理的落地; 2、啟發管理者思考如何在組織中利用文化推動業務成功; 3、學習組織績效方案設計,將組織績效與獎金包強關聯,牽引掙錢而不是分錢; 4、學習標桿企業人力資源體系,從優秀的管理中獲得企業利潤; 5、掌握合理地把創造的價值分配給“奮斗者”的方法,并保持“長期奮斗”; 6、學習標桿企業頂層架構設計,通過完善的架構助企業基業長青。 ...

【時間地點】 2021年11月13-14日  上海
【培訓講師】 蕭何
【參加對象】 董事長、總經理、HRD、CFO等高級經營管理者
【參加費用】 ¥5980元/人 團報價1.68萬/3人(含3餐)
【會務組織】 森濤培訓網(www.c-spacebeijing.com).廣州三策企業管理咨詢有限公司
【咨詢電話】 020-34071250;020-34071978(提前報名可享受更多優惠)
【聯 系 人】 龐先生,鄧小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在線 QQ 】 568499978 培訓課綱 課綱下載    
【溫馨提示】 本課程可引進到企業內部培訓,歡迎來電預約!
培訓關鍵詞:華為培訓,績效管理培訓,企業文化培訓

向華為學增長--奮斗者文化與績效管理(蕭何)課程介紹:

學習形式:授課+案例分析+現場答疑

課程收益:

1、了解企業文化的基本理念和模型,了解標桿企業核心價值和發展歷程及價值管理的落地;
2、啟發管理者思考如何在組織中利用文化推動業務成功;
3、學習組織績效方案設計,將組織績效與獎金包強關聯,牽引掙錢而不是分錢;
4、學習標桿企業人力資源體系,從優秀的管理中獲得企業利潤;
5、掌握合理地把創造的價值分配給“奮斗者”的方法,并保持“長期奮斗”;
6、學習標桿企業頂層架構設計,通過完善的架構助企業基業長青。

企業常見問題
1、只有物質激勵,沒有精神激勵,單純的雇傭制關系,很容易被競爭對手高薪挖走;
2、老板只是一味地傳播文化來影響中高層。無共識、無討論,難影響員工,無法快速同頻共進;
3、文化梳理不清晰,如同無頭蒼蠅,東榔頭西棒子,找不準核心定位;
4、主張個人績效而非組織績效,非組織作戰,更多是靠英雄;
5、沒有牽引火車頭,績效考核都一樣,沒有做到“以奮斗者為本”;
6、業務部門跟公司博弈,導致目標下不去,只有目標,沒有策略。

課程邏輯

課程大綱

一.管理理念大碰撞
1)標桿企業基本假設(底層邏輯)
1)錯誤的假設,導致錯誤的結果
2)方向大致正確,組織充滿活力
3)多少大公司倒在方向大致不正確的路上
4)人力資本增值優于財務資本增值:優先投、舍得投、連續投
5)激發組織和個體活力的標桿企業四大機制
 ◇ 激勵機制:推動力
 ◇ 牽引機制:拉力
 ◇ 競爭與淘汰機制:壓力
 ◇ 約束機制:控制力
6)不同企業在激發活力方面各顯神通
7)案例:標桿企業作戰單元組織、崗位職責、運作、激勵
8)德魯克:管理是激發和釋放每一個人的善意
9)構建利益共同體切蛋糕:正確評價價值

二.做大蛋糕:聚焦創造價值的績效管理
1)全力創造價值,正確評價價值,合理分配價值
2)誰創造了價值?
3)激活各種價值創造的要素
4)拷問
5)案例分析
6)企業普遍面臨的成長之痛
7)大績效管理
A. 績效管理首先要有高績效文化
 ◇ 文化的位置
 ◇ 標桿企業核心價值觀
 ◇ 標桿企業的狼文化
 ◇ 狼團隊觀察
 ◇ 標桿企業的奮斗文化
 ◇ 標桿企業的勝利文化
 ◇ 標桿企業的變革文化
 ◇ 標桿企業的傻文化
 ◇ 標桿企業的灰度文化
B. 商業模式是經營的邏輯,手機商業模式:1+8+N
 ◇ 二十二個利潤模式,描述了如何獲取高于平均的利潤
 ◇ 拼多多商業模式
C. 戰略是經營的過程
 ◇ 偉大企業的成長路徑
 ◇ 業務組合:鍋里有飯,倉里有米,田里有稻
 ◇ 通過戰略解碼,將戰略目標納入組織績效目標及高管PBC
 ◇ 標桿企業績效管理協同戰略到執行
D. 標桿企業認可的績效:是專注于為客戶創造價值的力量
 ◇ 示例:機會管理
 ◇ 示例:衡量經營要素的KPIs
 ◇ 績效到底應關注結果還是過程?結果論、過程論、潛能論之爭
 ◇ 三個變量構成了績效的演進
 ◇ 標桿企業認可的績效:責任結果導向
 ◇ “犯人船理論”對績效管理的啟示?
 ◇ 討論:怎么考核灑水車的績效?
8)績效是算出來的嗎?
9)績效管理究竟是用來干什么的?
10)績效考核是裁判,績效管理是教練
11)績效管理導向

三. 切對蛋糕:正確評價價值
1)績效考核的困惑與挑戰
2)績效考核的孔雀效應
3)績效管理的對象
4)績效管理的端到端閉環
5)組織績效定義及目的
 ◇ 目標管理這一概念具有天文學家哥白尼“日心說” 般的突破性效能
 ◇ 組織績效首先要清晰組織的責任中心定位
 ◇ 典型部門的獨特價值定位
 ◇ 案例:人力資源部應該做的價值貢獻是什么?
 ◇ 討論:本企業的典型組織是什么責任中心,其管理者的角色認知
 ◇ 組織績效管理總體要求
 ◇ 平衡記分卡:組織績效管理工具
 ◇ 戰略衡量的關鍵指標——KPI
 ◇ 組織績效:有效支撐公司戰略的層層落實和實現組織間的協同運作
 ◇ KPI聚焦核心戰略訴求
 ◇ 組織績效指標解碼
 ◇ 設計KPI評分規則
 ◇ 組織績效考核要點
 ◇ 不同業務發展階段的KPI設計
 ◇ 績效管理的意義在于牽引員工共創未來而非止步現在
 ◇ 組織KPI要強化長期戰略目標考核牽引
 ◇ 舉例:戰略衡量指標與責任矩陣
 ◇ 案例:萬科平衡計分卡
 ◇ 組織績效結果的應用
6)組織績效目標的達成需個人績效目標的有效承接
 ◇ 什么是個人績效?
 ◇ 個人績效考評:PBC(Personal Business Commitment)
 ◇ 個人考核PBC案例
 ◇ 績效考評:考為主,評為輔
 ◇ 面向不同對象,績效管理機制應該如何適配?
 ◇ 高管考核:聚焦中長期戰略目標,加入戰略導入環節
 ◇ 專業員工與管理者:倡導“賽馬機制”,實行相對評價
 ◇ 作業類員工:實行絕對考核
 ◇ GE對最優秀員工制定專門人才保留計劃,并持續淘汰不合格員工
 ◇ 區分可能會讓后10%的離開,不區分可能會讓前10%的優秀員工離開
 ◇ 績效評價等級標準定義參考
 ◇ “俄羅斯套娃”式管理,是滋生“躺銀階層”之根源
 ◇ 個人考核結果應用
7)績效管理誤區

四.切對蛋糕:合理分配價值
1)激勵因素差異化拷問
2)華為不同群體的需求不同
3)在我們身邊,曾發生過這些讓人遺憾的現象……
4)在我們身邊,也有這些讓人溫暖的小事兒……
5)我們可能還不知道的員工心聲……
6)傳統激勵是高成本的,且較難持續
7)激勵經典理論:馬斯洛需求層次理論
8)激勵經典理論:赫茲伯格雙因素理論
9)新的激勵模式,更關注內在的動機
10)員工要一份事業而不僅僅是一份工作
11)構建利益共同體
12)一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶漿糊粘接世界智慧
13)價值分配向奮斗者、貢獻者傾斜,不能導向福利制度
14)分錢由“授予制”改為“獲取分享制”
15)物質激勵必須和非物質激勵相結合
16)有效激勵的 TRUST 原則
17)物質激勵強化外在牽引力
 ◇ 華為員工薪酬構成
 ◇ 工資性薪酬包管控
 ◇ 獎金的生成及分配管理機制
 ◇ 華為的虛擬股權操作辦法
 ◇ 華為的TUP激勵計劃
18)非物質激勵激發內在動力,用“❤”激勵
 ◇ 愿景激勵
 ◇ 危機激勵
 ◇ 賽馬機制:給領頭狼加滿油
 ◇ 通過高級干部的流動使組織的負熵持續大于正熵
 ◇ 對干部給予更多的成長激勵
 ◇ 內在動機激勵
 ◇ 學習激勵:讓最優秀的人去培養更優秀的人
 ◇ 激勵因素差異化管理


講師簡介

蕭何
18年華為工作經歷
原華為南太平洋地區CFO
原華為特大變革項目總監 
 ◇ 講師背景
1998年加入華為,現役華為公司高級顧問,華為任職18年間,先后擔任代表處主管、專業服務總監、特大型變革項目項目經理和南太平洋地區CFO,10年業務管理經驗,7年財經管理經驗。
對華為公司的管理體系、流程建設和經營變革項目管理有深入的研究和實踐,作為華為IFS變革項目的主要負責人,帶領團隊圓滿完成變革攻堅和推行,獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。
 ◇ 專業領域
《以客戶為中心的業務流程與組織》、《變革管理》、《人力資源體系》、《財經體系》等
 ◇ 服務的企業
吉利集團、科力普、上汽集團、翔路建設、大疆無人機等主流企業等


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