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選錯CEO就意味著災難的開始 管理大師查蘭送你4大秘笈


作者:拉姆·查蘭

對于任何一家公司而言,選錯 CEO 都意味著災難的開始,其后患之大、危害之深,足令訓練有素的團隊和苦心匡扶的董事會費盡心血也無法彌補。


近幾十年來,這類反面教材比比皆是——惠特曼掌舵之前的惠普、喬布斯回歸之前的蘋果,以及梅耶爾執掌下的雅虎,都是活生生的例子。然而時至今日,還是有公司重蹈覆轍。


為什么有些董事會能慧眼識人,而有些卻不辨菽麥?在近30年的職業生涯中,我曾以顧問或者選拔委員會成員的身份,參與過美、中、日、歐等地許多大公司換帥的過程。我曾親眼目睹過誰選擇了“下下簽”, 而誰又決斷英明。


這些年的觀察告訴我:正確的抉擇往往只出自一兩位德高望重的董事之手,他們是真正的伯樂(下文將這類董事統稱為“伯樂型董事”)。能與他們共事我很幸運,因為我能從旁偷師。


根據我的經驗,伯樂型董事往往會走他人不愿走的路、采取他人不愿采取的態度,這其中包括:


1、下苦功,徹底弄清本公司在目前狀況下所需CEO的必備特質;


2、對候選人的出身(即從業經歷)持開放態度;


3、對候選人進行深入了解,以敲定最后人選;


4、容許當選者不完美。


對選擇CEO這件大事而言,嚴密的籌劃固然必不可少,但其效果非常有限。等篩選到只剩最后兩三位候選人時,起關鍵作用的就是伯樂們的決斷力了。為了一擊中的,伯樂們往往會:


一、量坑找蘿卜


中國有句老話叫“一個蘿卜一個坑”,反過來講,一個坑也只能有一個適合它的蘿卜。所以,先量坑(摸清公司的實際需要),再找蘿卜(列出新任CEO的必備特質并按圖索驥),是繞不開的首要環節。


董事會理應常備一份CEO候選人名單,以便公司在遭遇危機時能有備無患。不過事實是:萬一真有不測發生了,伯樂型董事往往會當機立斷,徹底拋棄這份名單,只從公司的現況和未來出發,判斷出能拯救公司的人,到底應具備哪些特質或能力。也就是說,他們不會眼睛一閉、大手一揮,列出一份成功CEO們普遍具備的特質,然后讓人照樣兒去找,而是會先徹底摸清公司的實際情況,并據此列出所需CEO的必備特質(不要求全責備,抓關鍵即可),最后按圖索驥,直至找到那個最佳人選。


每個公司都有一本難念的經,因此對CEO必備特質的要求也各不相同——尤其在臨危之際,能快速羅列出所需特質顯得尤為重要。


譬如一家傳統零售企業,它需要的也許是能與亞馬遜的貝索斯對陣的CEO。這類CEO要有能力提升端到端的客戶體驗,諳熟數據創新(譬如能帶頭研發庫存跟蹤系統,或者建立以數據為驅動的物流系統等等),并且有能力塑造以供應商和運送服務為重心的零售生態系統。再譬如一家傳統娛樂公司,它需要的可能是能為自己積聚數字資產的CEO,這類CEO能塑造出專業團隊,利用數字技術和各種算法把公司推向前鋒,并對資源和人力做出必要變革。再譬如一家汽車零部件供應商,它的CEO可能需要具備相當的專業知識,能參與制定行業標準和發展方向,并有能力帶領團隊研發先進技術,提升公司的核心競爭力,最后,還要有本事與以數據為驅動的新生代公司合作。


所以,尋找完全吻合公司需求的CEO絕對是項艱巨的任務。為了不負所托,伯樂型董事通常會花很多時間,徹底摸透公司面臨的挑戰和外部環境的變化——哪怕現狀是荊棘叢生、復雜多變,他們也會將其一一厘清,理出公司的實際所需并對其進行反復論證;此外,他們還會閱讀專業報告、請教行家,并會咨詢外界專家以拓寬自己的思路等等。


總之,如果把尋找CEO比成一場探路的話,他們無疑要比董事會中的其他成員走得更深、更廣。


IBM的換帥之路就是這方面的典范。上世紀八九十年代,在約翰·?怂沟腻e誤領導下,該公司遭遇了前所未有的危機,到了1993年,IBM已經走到了坍塌的邊緣。這時,兩位董事會成員——Capital Cities/ABC的前任CEO湯姆·墨菲和強生的前CEO吉姆·伯克臨危受命,開始為IBM另覓掌門。他們花了一個月的時間,遍訪全球專家和客戶,利用他們給出的看法判斷外部情況。最終他們確認:公司的問題與其說是技術上的,不如說是商業模式上的。他們雖未貿然摒除那些技術出身的CEO人選,但卻斷明:是否擁有技術經驗已經不是某人能否勝任下屆CEO的決定性因素了。當時,整個行業的新聞界都在為該公司董事會該選擇哪位技術行家而爭論不休,甚至《紐約時報》還專門刊文給出了幾個看起來響當當的人選——時任蘋果CEO的約翰·斯卡利、康柏電腦的幕后老板本·羅森,以及時任摩托羅拉CEO的喬治·菲舍。但對這些人物,兩位董事統統不予理會。他們明白:IBM需要的CEO,應該既具備有目共睹的商業頭腦,又能以客戶為導向,而且,他還有能力讓IBM這樣一個龐然大物在運營上變得當機立斷、權責分明。


這兩位董事先是相中了當時通用電氣鼎鼎大名的CEO杰克·韋爾奇,結果被拒了;后來他們又問通用能否收購IBM,當然也被拒了。然后他們又找到韋爾奇的弟子——聯合信號公司(Allied Signal)的大當家拉里·勃西迪,沒想到也無功而返。最后,他們終于找到了路易斯·郭士納。當時正在為煙草公司雷諾·納比斯科效力的郭士納,曾經在美國運通有過20年不敗的輝煌業績。由于不滿于自己在那比思科的境遇,郭士納最終接受了IBM的任命。后來的歷史證明,郭士納成了IBM的救世主。


郭士納上任后,幾周內便給IBM號準了脈:1、大型計算機業務猶可繼續;2、企業開支過于龐大;3、產品定價亟待更正;4、IBM無需分拆,相反,能夠給客戶提供全方位的產品組合正是其優勢所在。同時,他還斷定IBM應該從硬件向軟件和服務轉型,與對手們的產品兼容,并且還要打擊官僚主義以提高企業的運作效率。


雷厲風行的郭士納很快宣布產品平均降價30%,同時削減了大約70億美元的開支。效果是立竿見影的。截至1993年第三季度,IBM已經可以輕松償債;1994年,80億美元的年虧損已經轉變成30億美元的年利潤;1996年,IBM的股價較三年前翻了一番多。此后,該公司的市場表現年年翻新。憑借創造的巨大價值,IBM最終再次成為美國乃至全球的業界領袖。


除了IBM外,蘋果在這方面的經歷也很值得一提。1997年的一天清晨,我接到了時任蘋果首席董事的愛德·伍拉德的電話。那時喬布斯離開蘋果已有12年之久,在這期間,該公司連換了三任CEO,但其業績卻連年衰退,市場份額也逐年縮水。破產的厄運似乎正在不遠處等著蘋果。伍拉德曾與我共事多年,他希望我能在這時出手相助,看看他們當時敲定的人選——米歇爾·戴爾是否有興趣收購蘋果。


結果,我們結結實實地碰了個釘子。戴爾不但拒絕了我們,還在不久后的ITxpo97大會上向一干技術專家們大張旗鼓地宣揚:蘋果應該關門大吉,把錢全部還給股東。


是的,當時包括康柏、AT&T和IBM在內,沒有任何人打算收下蘋果這個爛攤子。


所以,只有孤注一擲,換CEO了。伍拉德開始沉下心來琢磨這份工作對人選的特殊要求。毫無疑問,蘋果公司是有靈魂的。它的品牌特立獨行,它的擁躉死心塌地——雖然價格偏高,但因其易用性和獨特的科技之美,蘋果已經成為大批用戶的專寵。


因此,伍拉德最后斷定:蘋果所需的CEO應該天賦異稟,能異想天開般地為客戶創造獨一無二的用戶體驗。這位CEO應該是創新者,也是游戲規則的制定者。按照這一標準,伍拉德又給我打了電話:“你認識這樣的人嗎?”“不,不認識!薄澳阌X得把史蒂夫·喬布斯請回來怎么樣?”


喬布斯是個不可捉摸的傳奇人物。當時他創辦的NeXT電腦公司正在掙扎求生,而同樣出自其手的皮克斯動畫卻已成功IPO,活得甚是春風得意。在與伍拉德的談話過程中我發現,他的直覺是對的:喬布斯的確具有強烈的創新欲望、征服客戶的野心。


后來,伍拉德與董事會成員頻頻碰頭,并以詳實的數據告訴他們:蘋果正在迅速衰退。最后,董事們全體同意:換掉現任CEO,請喬布斯歸山。為了確保過渡的順利完成,伍拉德擔當起喬布斯的親身指導,甚至在喬布斯致電到他家時,他妻子都會這樣喊他:“愛德,你兒子的電話!”


后來,我們都知道喬布斯回歸后的結果了:iPhone和iPad橫掃千軍,而蘋果也成了全球最值錢的公司。


對于這一結果,伍拉德這位首席董事功不可沒。因為他在決定換帥時,認準了蘋果在靈魂上的需要。


反面例證


如果一開始就按照自己的臆想去挑選CEO會怎樣?恕我直言,中國一家大型房地產公司就這樣做過。當時,該公司的董事長雄心勃勃,急于快速擴張。他借重貸買了大片土地,快速興建了許多公寓和辦公樓。結果,樓盤的質量參差不齊,空置率也越積越高,最后,現金流的表現日益低迷,整個公司都感到壓力重重。


終于,這位董事長決定請一位 CEO?芍钡侥菚r他都一心認為:公司應該快速擴張,應該從香港獲取大量融資,然后在兩年內就IPO。在這種心態的左右下,他請來了一位在香港業界業績斐然的領袖級人物,而對方也做出了承諾,說將盡快融到資,盡快準備IPO。


四個月后,這位CEO證明自己失敗了。與此同時,該房地產公司內部的問題也是日益嚴重。最終,董事長辭退了自己親自挑選的CEO,同時認清了公司的真正所需:下任 CEO 要能盡快賣掉積壓的房產、削減企業開支,并且有能力號令所有的項目經理與總部合作,盡快增加現金——至于 IPO,可以往后擱一擱。很快,符合這一要求的 CEO 上任了。幾個月后,公司在各方面的執行力大幅提升,而現金持有量也大幅增加了。


二、保持頭腦開放


在擬定最后候選人名單時,伯樂型董事都會清空自己的成見。他們明白,在這個飛速發展的商業世界,公司的需求有可能一夜之間徹底改變。這種情況下,他們常備的那份候選人名單就可能成為廢紙一張。所以,摒棄固有的偏見并保持頭腦開放至關重要。他們會擊退隱藏的臆測和偏見——包括自己的和別人的,在這種前提下不斷縮小選擇范圍,直至最終圈定那個Only One。


值得肯定的是,許多公司在未雨綢繆(即制備 CEO 候選人名單)時還是相當仔細的。董事們都特別重視對公司各部門領隊的長期摸底。他們會在開會期間觀察這些領隊的演示與講話,會在雞尾酒會或餐會上與之交談,也會不時拜訪他們的工位,看他們如何與團隊共事。但在這一過程中,董事們往往會形成自己的偏好——尤其是當他們與被觀察者有師徒關系時。而這種心理偏好往往很難被打破。


我曾目睹過某些董事在“一面之緣”后,就對某人形成了根深蒂固的看法——盡管后來的事實多次證明其看法是錯的;我也曾目睹過某些董事格外追捧某位顯然不夠格的候選人——只因為此人曾在開會時做過非常成功的報告。


所以,董事會實在應該沉下心來,扎扎實實地摒棄偏見。


所幸,伯樂型董事們總是力求客觀。他們不認為元老級人物或現任 CEO 的舉薦就一定正確,也不認為最佳人選就一定要是“自家人”或一定要是“外來戶”。許多董事出于盡職,往往會參考獵頭公司的意見,這本是無可厚非的。不過首先,對于獵頭公司的舉薦董事會不可不謹慎,而獵頭公司本身也應該先摸透某公司對 CEO 應有的要求,才不致給出一串兒“好卻不合用”的人選。其次,在考慮獵頭公司舉薦的外援時,董事會要謹記:切不可被這些人曾經的光輝履歷蒙蔽雙眼。


眾所周知,Verizon 的前任 CEO 伊萬·塞登伯格是多家公司的元老級人物,此人尤以擅長挑選 CEO 而著稱。他注意到,現今有一種趨勢,就是很多人都認為只有“外來戶”才能當好 CEO(當然據我看來,也有一些人完全相反,總偏愛自家人)。塞登博格很聰明,他總能不受控于所謂的“先見之明”。這個聰明人在退休前,曾經讓董事會有機會充分了解手頭上那一打來自Verizon 內部的候選人!拔业拿卦E是:讓董事會有充分的選擇權”,不久前他告訴我說:“這樣董事會在做選擇時心里就不會起疙瘩——不管他們最終是選擇‘自家人’還是‘外來戶’?傊,我會盡力讓這一過程充滿彈性!


此外,伯樂型董事還不會把眼光只局限在高層人士身上,有時,那些比 CEO 低好幾級的小頭頭們也是他們的考慮對象。因為他們深知:在如今這個數碼時代,擁有數年經驗有時不但不是優勢,反而是一種障礙。再說,我們不是已經見過許多年青有為者了么?他們年齡不過 35 歲上下,卻能一邊大力發展公司,一邊快速提升自己的領導技能。比爾·蓋茨、馬克·扎克伯格和拉里·佩奇等,他們不都是這方面的翹楚么?


三、深入了解,找到最合適的人


當名單上只剩下幾位精華時,最考驗耐性的最后過濾階段就開始了。經驗老道的董事會成員會顯示出超凡的耐心,他們會深入摸底,弄清每個人與公司所需之間的匹配度,然后給每個人勾勒出一幅客觀、精確而完整的畫像。最后,他們會選中那個不一定最完美、但卻最合適的人。


跟這些人面談是一道必經流程,但根據我的經驗,最出人意料的變數往往就發生在面談深入到一定程度之后。


我曾目睹過美國一家保險公司的做法,覺得很值得參考。換帥之前,他們先是成立了一個六人選拔小組,然后確立了公司對未來CEO的特殊要求。最后,進入決賽名單的總共有五人。這時,這個六人小組又決定一分為二,選擇一個周末對這五人進行輪番面談。


面談結束后,兩個小組碰頭交流看法。幸運的是,雖然之前兩個小組采取了不同的提問角度,但后來,他們都形成了基本一致的看法:一位外部候選人挺有想法,但不一定有執行力;另外一位過去主持過多起成功的收購,但卻缺乏幫助企業成長的經驗……總之,每個候選人都有軟肋。當然,他們今后可以靠COO從旁輔助,但除他們之外就沒有更好的選擇了嗎?這六個人不甘心,又繼續聚頭琢磨。結果越琢磨越覺得這五人都不行。本來他們認為,未來的CEO應該有能力發展旁支行業,結果經過面談后他們反而發現,公司原來的主業務仍有成長空間。這樣一來,公司對未來CEO的要求就要改變了。最終,這個六人小組否定了原來的人選,修正了尋找目標,最后重啟面談過程,最終發現了一位名副其實的Mr.Right。


這里還要提醒大家:讓每位董事在選擇CEO的過程中都能自如地發表自己的意見,這一點很重要。塞登博格曾說過:“我覺得董事會在開會時,很有必要讓在座的每一位都參與權衡。董事們的發言與提醒——不管是積極的還是消極的,總能給人啟發,即便最有經驗的首席董事也能從中受益!


收集參考意見也不可忽視。在這一點上,精明的董事常常會親力親為。獵頭公司固然會主動向董事會提供候選人的大量背景資料,但我也聽說,如果董事能親自與獵頭溝通,后者往往會奉上更多信息。


杜邦的前任CEO杰克·克羅爾曾親手選拔過十多個CEO,他的成功秘訣是:詢問那些掌握候選人一手資料的人,或者直面候選人,弄明白他們在何種條件下做出過何等成就,并且弄明白他們是如何造就身邊人的。董事會成員如果浮于表面,或者輕易就被候選人的膚淺才能所打動(譬如高超的談話技巧或演講才能等),就無法探聽到多少實底。只有善于洞察者才能無視這些可有可無的點綴,直奔要害。人們在炫耀過去時總會不遺余力,所以你能很快發現他們真正的才干。而這,是判斷其人是否堪用的最佳方式。


四、接受最佳人選的不完美


剛才說了,每個CEO都有軟肋。面對他們,我們最慣常的做法就是將其大毛小病都一一陳列出來。不過,真正聰明的抉擇者會懂得取舍,會接受這些不完美。譬如,許多財經類出身的CEO都缺乏運營技巧和人事管理技巧,而許多數字技術類出身的CEO偏偏又對財務管理很不感冒。


曾經有一家全球規模最大的技術公司,他們也經歷過選擇CEO的痛苦。一開始,他們從20位候選人中圈定了旗鼓相當的兩位,一位是“自家人”,懂技術,把研發中心搞得有聲有色,一位是“外來戶”,把兩家非技術類公司經營得有模有樣。這時就有問題了:如果選擇“外來戶”,那么當公司面臨生死攸關的技術抉擇時,他有足夠的膽識拍板兒嗎?如果選擇“自家人”——一個沒經過歷練的高管,他有本事運籌帷幄嗎?最后,他們還是把寶押在了懂技術的“自家人”身上,結果還真賭贏了。


我也曾見過這樣一個董事會。他們相信自己選對了CEO,不過也明白這位新官兒在搞收購時容易出手太大方。于是他們決定:先接受這一點。后來,這位CEO果然在一筆重要收購上故態復萌。這時一位董事出面相勸,建議他在對方出價大幅跳水時再出手,結果,皆大歡喜。


所以,有時CEO身上的短處是很容易彌補的。而為其配備相應的輔助人才(譬如COO或PR專家)不失為明智之選。在這方面,不少風投都非常熱心。譬如Andreessen Horowitz,他們的做法就很值得稱道。據我了解,他們會根據CEO身上的短處為其配備企劃人才或商略人才什么的。反正,為了確保被投者取得成功,風投們總會不遺余力。


2009年,德爾福曾經經歷過一場生死危機。當時該企業已經瀕臨破產,而董事會也已經改組,進來了一批來自對沖基金的人。時任董事長的約翰·克羅爾后來回憶道,當時這些董事建議他直接炒掉現任CEO,因為他沒有跟華爾街搞好對話。


克羅爾相信,要選對CEO就必須從公司當前最大的需要出發。經過一番詳查后他斷定:新任CEO不但要有能耐與投資機構搞好關系,而且還要精通運營、專注技術。除此之外,他還要與原始設備商通力合作以擴大德爾福的用戶基礎,最后,這位CEO還得有能耐調動全體員工的積極性。


這些觀點得到了董事會成員的一致同意。很快,一位巨匠級人物史蒂夫·米勒就走馬上任了(建議大家讀讀他的自傳:《扭轉乾坤:我如何拯救美國深陷危機的企業》)?墒撬灿卸贪。怎么辦呢?董事會請了一位很有能耐的 CFO,結果他倆配合得天衣無縫。直至2015年卸任,米勒都干得相當出色。曾經一度垂死的德爾福,如今早已成為全球最大的汽車線束系統制造商,其財報年年都很光彩奪目。而這一結果,跟當年董事會慧眼識人、取長補短不無關系。


讓董事會的領頭羊來擔此重任


選擇CEO當然是全體董事的責任,但在這之前,選出真正的伯樂才是最重要的。如果讓平庸之輩領導這一過程,公司就會陷入大麻煩。所以這一重任,理應由那些德高望重者擔當。一般來說,董事長或者首席董事應該當仁不讓;當然,身經百戰、成就斐然的前任CEO也可擔此重任。最后,一旦他們開工,其他成員就應無條件地配合他們。


在這一過程中,董事會其他人也應適時提出自己的疑問和評價。而現任CEO也應負起責任,從現任高管中挑選出精英骨干,以供董事會從中選人并進一步了解公司所需。


結語


CEO的選擇從來都是一場冒險,成功與否只能靠時間來證明。不過,只要能專注公司所需、摒除偏見、深入了解候選人并容忍他們的不完美,成功的幾率就能大大提高。


文章熱詞: 心理學專題,Excel與PPT專題,管理技能提升專題,MTP管理培訓計劃專題,大數據管理專題; ·CEO·企業管理

作者:拉姆·查蘭;上傳用戶:minghao;上傳時間:2016-12-6;來源:虎嗅網


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