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車間管理----如何做好一名稱職的班組長


    有人將班組長比喻為小企業家,這樣的比喻并不為過。班組雖小,但功能俱全,有如麻雀的五臟。企業的安全生產、經營管理和各項改革措施以及職工的思想*、維權、民主協商和勞動糾紛等等幾乎都要通過班組來貫徹落實。企業的班組長具有“兵頭將尾”的特點,由此決定了班組長肩負的是一種“干部職工復合型”的職責,他(她)既要承擔班組的管理工作,又要做好班組的生產工作,兩者都得兼顧。因此,要做好一名班組長并非易事。筆者經過多年的接觸基層工作,對如何做好一名稱職的班組長提出幾點看法,與大家共同探討。
  首先,要正確認識班組長的地位。班組長的地位處于企業管理環節中的末端位置,在企業實行廠部、車間、班組*管理模式里具體負責貫徹落實由廠部和車間布置的任務,是任務的具體組織者和操作者。由此可見,對班組長地位的認識到位與否,班組長這種生產帶頭者、組織管理者的作用發揮得如何,將直接影響車間的生產形勢和產品質量乃至企業的經營目標和經濟效益。
  其次,要用好班組長的職權。班組長的職責是按照廠部和車間的生產經營目標和經濟責任制的要求,做好本班組的生產和管理工作,確保各項任務的順利完成。這種職責就是班組長手里的“指揮棒”,而班組成員則是“樂隊”,“樂隊”演奏得是否協調順暢,就看班組長指揮的技巧如何了。所以,班組長既要充分認識自己的職責,還要巧妙運用自己的權力。當生產遇到挫折的時候,班組長就要樹立“兵頭”的榜樣,但樹立的過程不是一味地用死力氣沖鋒在前,而是在帶頭的同時發揮“將尾”的效應,如:及時調整班組成員,整合攻堅力量;完善班組規章制度,杜絕消極拖拉現象,鏟除安全隱患;樹造班組先進(用一定的物質激勵)和落后(合理的進行處罰并用言語行動引導感化)典型,形成反差氛圍,促使先進者向前有動力,落后者跟進有目標,結果不斷提高班組的戰斗力;靈活運用車間的經濟承包責任制和工資分配實施細則,對工資獎金按“公平、公開、公正”的原則進行分配,對生產資料進行妥善管理,對班組成員采取客觀靈活的用人制度,讓職工心服口服地圍繞班組長這個核心來開展工作。
  再次,要自覺提高自身的素質。企業的改革與發展決定了基層的直接管理者即班組長要通過不斷的學習實踐來適應生產形勢的變化。班組長若跟不上生產形勢的變化發展,那他(她)在組織生產和班組管理的工作上必然帶有一定的盲目性。因此,自覺提高班組長的素質,既是企業發展的需要,也是自身進步的需要。而要想全面提高,就要從五個方面入手:第一,接受學習教育,提高思想覺悟。有人說小小班組長沒有必要學這些東西,此乃膚淺之見。一個人做事的結果是由其言行決定的,而其言行如何又受到內心思想的支配。班組長的職位決定了他(她)必須有比班組成員更高的覺悟和更強的意志,這樣在組織生產的時候才有更清醒的認識,也才能發揮先鋒模范的輻射作用,從而穩定軍心,不至于在困難面前亂了陣腳。第二,加強實踐,提高技能。班組長作為“兵頭”,本身的角色決定他(她)必須責無旁貸地帶頭搞好生產,以過硬的本領和高超的技能服眾。因此,班組長不但要熟悉基礎理論知識和常規操作方法,更要通過刻苦鉆研摸出一套人無我有、人有我優的實踐經驗和生產技能,并有一種“愛兵如子”的胸懷,耐心將自己的好的做法和經驗傳給班組成員,如此才能在開展生產工作中輕車熟路,形成一個班組的整體技能優勢。第三,激發潛能,善于管理。作為班組長,對日常工作所需的人員、物料、設備、工具和操作技術、安全措施、規章制度、衛生狀況以及經濟核算能力等諸多方面都要如數家珍,樣樣皆通。這就要求班組長具備較強的組織能力和較高的文化素質,并需要在不斷完善管理方法中挖掘自己的潛能,將班組長“將尾”的作用發揮得淋漓盡致。第四,加強溝通,協調關系。一個班組長能否贏得大家的信賴,除了會生產和管理外,與班組成員的溝通交流亦很重要,因為只有班組長和班組成員之間建立在一種坦誠式的雙向溝通基礎上,才能讓大家更好地增進了解,班組長制定的計劃、措施、任務等也才能更順暢地執行開來,這樣班組之間沒有誤解的疙瘩,一個班組的力量就能擰成一股繩,凝聚力和向心力就會得到增強。因此,做好了與班組成員的溝通,就可以讓一個班組充滿和諧的氣氛,在關系融洽的班組里工作,心情也好,效率也高。
  最后,要給班組長創造一種既有壓力又有動力的環境。沒有壓力就沒有動力,沒有動力就沒有生機。作為車間的管理層,應能清醒地認識到這一點。那如何給班組長壓力呢?筆者認為,壓力是在競爭中形成的。所以,對班組長不能搞“終身制”,而是要形成“客觀浮動制”!敖K身制”會讓一個人養成惰性,沒有人“篡位”則讓他心安理得,總以為做得好壞與否都可以享受班組長的待遇。由此可見,要想讓班組長有不停向前的動力,就要給班組長不斷地加壓力,以“客觀浮動制”即實際上誰做得最好誰就是班頭的用人觀念來刺激班組長這個職位,如此不但可以挑選出最好的班組長,還能讓班組成員口心皆服。車間應盡量為班組長創造良好的成長環境,比如:定期組織班組長舉行經驗交流會;有條件的則可以選送一批優秀的班組長到外面的舞臺上接受學習或參加比試,以此鍛煉班組長,讓他們掌握最先進的班組管理知識和生產技能;制定一系列獎懲措施并嚴格執行,做得好的班組長該獎,做得差班組長要罰,差得太多就要立馬換人……總之,要給班組長最好的發展條件和最大限度的自主空間,他(她)渴望充電的時候要盡量滿足其條件,他(她)能自主解決的時候車間最好不去插手添亂,讓其才智得到充分的發揮。
  如今企業在都在建立運行“先教”的長效機制,車間應將眼光放長遠一點,這套機制不僅適用于黨員,也適用于非黨員的班組長,只要在其中加入科學的引導方法、合理的發展目標和新穎的激勵手段,那么,所有的班組長就找到了一個更適合自我學習、自我提高的有效平臺,他們就能在“兵頭將尾”的雙重角色中發揮更大的作用,從而實現“帶頭生產有效率,班組管理有魅力”這樣的雙重效果。筆者認為,只有能勝任雙重角色的班組長,才是一個合格的稱職的班組長。


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作者:佚名;資料來源:生命在于運動博客;發布用戶:chenz;發布時間:2008-3-2;

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