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分解績效管理


    實踐中,盡管管理者都承認績效管理的重要性,但運作起來,績效管理總難免令人有“雞肋”之感——員工績效管理無法體現企業戰略目標的價值;考核指標難以量化,結果也不準確、不科學;考核過程猶如走過場,無法引起員工重視;考核結果的應用效果不佳,難以有效激勵和約束員工。
  
    通過對大量企業的調查分析發現,目前國內企業在績效管理上的困難主要源于:管理者對績效考核與管理本質間的關系缺乏準確理解和有效實踐。在筆者看來,管理者只要把握住員工績效考核與管理本質的關系,企業、部門績效考核與管理本質的關系也就迎刃而解。按照自上而下的原則,企業目標可以分解為部門目標;部門目標又可以分解為各崗位任職員工的工作計劃和職責任務。企業通過合理的資源配置和組織管理,只要確保所有員工完成其個人目標計劃、順利履行其職責任務,企業目標和部門目標的實現便指日可待?梢,實現企業戰略、幫助員工發展,才是績效考核的出發點和歸宿。
  
管理內核

    面向員工的績效考核,是對其工作業績(狹義理解為員工行為結果)實施科學評價,并為其發展提供相應基礎。這一過程主要包括4個環節:為什么、做什么、做得怎么樣和如何應用考核結果。具體分述如下:
  
    為什么——這個環節的主要工作是遵循SMART原則、期望原則和參與原則,根據組織、部門目標,確定每個崗位的計劃任務,讓每位員工清楚地知道自己的工作計劃和價值。
  
    做什么——它需要管理者在崗位分析的基礎上,明確崗位職責任務,分析、歸并、提煉出崗位考核的關鍵業績指標(KPI);并針對關鍵業績指標設計出崗位任職員工工作行為記錄表。爾后如實記錄員工行為,為員工績效考核提供客觀依據。
  
    做得怎么樣——這個環節需要管理者針對崗位關鍵業績指標,從工作目標和工作程序等方面進行定量和定性,以編制員工績效考核標準。
  
    如何應用考核結果——實際上,這是對員工進行獎懲和實施績效咨詢、提供員工發展建議的環節。管理者應根據員工績效考核結果,認真分析員工績效現狀,以及造成現狀的種種可能原因,在此基礎上,向員工提出提高績效和發展的建議。
  
    員工績效考核與管理方案定位準確與否,以及考核工具設計得科學與否,通常決定了企業員工績效考核的成敗。
  
制度設計

    管理者在給企業績效管理定位前,首先要了解清楚企業管理水平的現狀,也就是要摸清企業現實,并在設計績效管理制度時,尊重現實。在具體操作過程中,管理者應考慮5個方面的情況:
  
1、明確企業戰略與企業文化的現實,以及企業價值導向

    所有企業制度都是為實現企業戰略目標服務的。因此,明確企業目標指向,將有助于實現目標、凝聚員工,使員工們體驗目標實現的成就。此外,管理者要意識到,企業各種文化現實及價值導向,無時無地都在影響著人力資源管理制度的設計以及員工的行為表現。
  
2、完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任關系

    企業的經營層、管理層與執行層如果職責不清或者經常出現越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推委責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業陷入混亂之中。
  
3、診斷企業管理現狀,摸清企業管理水平

    任何制度的設計都有一個由初始狀態到中間狀態,再到理想狀態的循序漸進的過程。如果管理者期望制度一步到位,則不僅不能將企業引向理想狀態,而且還有可能會將企業引向毀滅。對管理者而言,診斷企業的管理現狀,不僅是一個梳理企業制度的過程,更重要的,它還是管理者了解企業管理水平、企業對制度的依賴程度,以及員工心理承受力和對制度認可程度的過程。
  
4、與決策層溝通,明確管理導向

    管理者制定的制度,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到制度的預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,對績效考核制度的最終成功實施十分重要。
  
5、了解員工整體素養水平

    水能載舟,亦能覆舟。績效管理制度的成敗得失,員工在其中扮演著十分關鍵的角色。制度設計者一定要以調查問卷、訪談等形式,了解員工的關心點、素質水平,這將有助于制度的成功設計。
  
工具設計

    工具設計是員工績效考核與管理方案中最為關鍵的技術問題。它主要包括分解企業戰略目標及建立績效契約、提煉關鍵業績指標(KPI)、編制業績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。
  
1、分解企業戰略目標及建立績效契約

    企業逐層分解戰略目標,并鎖定于每一崗位及任職者,其關鍵是讓任職者認同崗位目標及職責任務。這實際上是建立崗位績效契約的過程。企業建立與員工間的績效契約的前提是:崗位績效目標明確;任職者具備勝任目標、任務的基本能力;通過會談等方式,主管與員工雙方認可績效目標,以及完成績效任務的行動方案。
  
2、提煉關鍵業績指標

    關鍵業績指標是指:在確定部門目標和分析崗位的基礎上,對崗位工作職責、任務進行分析、歸納、提煉,能有效評價崗位關鍵業績的一種結果。提煉關鍵業績指標的方法主要有績效指標圖示法、問卷調查法、個案研究法、訪談法、經驗總結法和多元分析法等。
  
    績效指標圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來,然后加以分析研究,確定需考核的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔,然后,據少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔,即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分為5檔——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。
  
    如對推銷員的績效考核指標體系的制定,便可在崗位分析的基礎上,對推銷員的績效指標用圖示法分為3個檔次列于表上(見圖1)。
 
    從圖1可以看出,對推銷員的績效進行考核,管理者主要應考核以下5項指標:銷售額及其增長率;銷售費用;不良績權比率;對客戶及顧客的禮貌程度;從公司全局出發。
  
3、編制業績考評標準

    績效考核標準如同衡量員工績效的一把尺子。業績考評標準是針對考評指標體系而言的,由于業績考評指標的差異性,其對應的考評標準肯定會存在區別。管理者通常應從崗位目標和崗位規范兩個層面,編制業績考評標準。
  
    圖2說明了員工績效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關系。從中可以看出,員工績效考核及管理就目標分解、行動方案確認、過程關注及結果評估等來看,幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。這一系列溝通過程,對管理者而言,不僅是管理方式的調整,更是管理角色的重新定位和改變。


    圖2說明了員工績效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關系。從中可以看出,員工績效考核及管理就目標分解、行動方案確認、過程關注及結果評估等來看,幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。這一系列溝通過程,對管理者而言,不僅是管理方式的調整,更是管理角色的重新定位和改變。


文章熱詞: 績效管理

作者:佚名;資料來源:《IT經理世界》 林澤炎;發布用戶:chenz;發布時間:2008-3-18;

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