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海爾是如何變為生態圈組織的 麥肯錫實地考察了一番

上傳用戶:yangss;上傳時間:2016-11-25; 作者:唐蓓 盧少川;來源:界面

跨國制造商海爾正在努力變身為網絡化平臺型生態圈組織。

這一轉型只是一個新的起點,海爾的目標是轉型為創客孵化器,徹底告別舊的商業模式和傳統管理方式。2016年盛夏,我們對海爾進行了實地考察。從所有變革觀念和變革實踐中脫穎而出的是“小微”。幾乎每個海爾人與小微都有著某種程度的關聯。因此,我們選擇從小微切入,以了解海爾在互聯網時代的新轉型。

小微是什么

小微是海爾平臺組織上的基本創新單元,也就是獨立運營的創業團隊。小微能夠充分利用海爾平臺上的資源快速變現價值。小微可以按兩種方式進行分類。

一是全流程生態圈小微和資源類小微。

生態圈小微直接對用戶的全流程最佳體驗負責,直接創造用戶價值。目前約有200個生態圈小微,雷神小微尤其值得一提。 2013年,三名85后的海爾年輕員工成立全新產品小微——雷神。在短短兩年內,雷神完成了3輪融資,目前正在進行新一輪融資,估值超過6億元人民幣。2015年,其收入達到7億元人民幣,預計2016年將達到11億元人民幣。然而,如此高增長的小微屬于極輕資產模式,主要專注于軟件和產品設計以及用戶互動,并不制作產品模具, 也不從事生產制造等,很多產品本身密切相關的工作并不是由雷神自己的團隊去做,而是整合外部資源方一起完成。從硬件到軟件再到競技生態圈,雷神小微團隊用開放的社會化資源共創了雷神的競技生態平臺。

資源類小微要搶單進入生態小微的團隊,同一目標,從不同維度承接生態圈小微的單,通過交換價值掙酬。如果不能提供價值,就會被動態優化。

另一種分類是創業孵化小微和轉型小微。

創業孵化小微主要聚焦新機會、新事業,從0到1,通過新的點子和創意產生小微。創業孵化小微采用的是創業團隊跟投的動態合伙人機制。開放吸引外部資本和創業團隊出資、跟投體現資本社會化和人力社會化。

典型案例是小帥影院,通過用戶交互和粉絲經營,用戶參與設計迭代,依托海爾開放平臺吸引全球資源,2015年底已有粉絲20萬,2015年銷售額超過4000萬元人民幣。目前小帥已經拿到B輪融資。

轉型小微是在海爾生態圈里,通過模式轉型、顛覆,獨立核算、完全市場化機制的自組織。目的是從串聯到同步并聯,創造全流程最佳用戶體驗,例如,作為轉型小微的熱泵聚焦潛在細分用戶資源,從原來的熱水器小微分離, 進一步面向家庭和企業提供產品解決方案。

小微所處的生態系統

平臺

當前海爾只有平臺和小微,平臺一方面為小微提供開放的資源支持,另一方面,通過開放地吸引資源,快速地聚散資源,使海爾平臺生態更豐富,從而吸引更多的小微到平臺創業、快速變現價值,相關方利益最大化。平臺上只有三類人,一類是“平臺主”,就是為小微提供創業資源支持,其價值體現在有多少成功的創業團隊;第二類叫“小微主”,是經營小微、直接創造全流程用戶最佳體驗,直接創造用戶價值;第三類是創客。

創客

創客包括海爾員工和外部一流資源(在線員工)。平臺主、小微主、創客是自組織,不構成任何上下級關系。

小微秉持的觀念和信

在海爾,人被視為擁有自由意志的個人,員工在海爾的平臺上與用戶交互,找到自己能夠創造價值的空間、共同創造價值并與組織共享雙贏的結果。 “每個人在海爾都可以成為自己的CEO”。

這一理念體現在“人單合一”機制,即員工與用戶綁在一起,意味著沒有上級指派任務,而是采用創客小微自行注冊和自我競選的方式。這一強勁的內部驅動力,來源于員工能夠在海爾的平臺上通過為用戶創造價值而實現自我價值。

小微如何利用并調動人力資本

參與團隊合伙人和成員

海爾人親歷了從員工和執行者到企業家和商業合作伙伴的過渡。小微業務合伙人,被定義為“動態業務合伙人”,即在初始階段,可以作為合伙人加入并最終成為股東,如果無法取得預期進展,必須隨時準備離開。

人才吸引方面,海爾的理念從“找人”、“獵人”轉變為“吸引人”,主張充分展示小微的優勢和發展前景,吸引到小微需要的創客。同時,人才吸引方式也從單個人才的吸引轉變為團隊吸引。用人的方式上,海爾也提出了在冊、在線、合作等模式,靈活解決人才與企業的合作模式。

海爾還通過建立線上人才吸引平臺,海爾“創吧”把用人的各種理念用互聯網方式落實。同時,“創吧”規劃通過連接海爾人力資源生態圈中的其他資源,如:資源創新平臺、海爾大學、共享中心等,開放聚集更多類型的一流資源合作共贏,逐步實現人力資源全生態鏈的互聯網建設。

利用虛擬團隊

小微還利用其價值鏈上的所有資源,包括從上游供應商到參與流程早期的下游用戶。小微與用戶的互動(比如注重粉絲和意見領袖)也是一項明智之舉。如雷神小微,充分發揮中國幾乎所有社交媒體渠道的作用,目前管理超過500萬在線粉絲,粉絲類型根據不同層次劃分,F已逐步建立了雷神小微的生態圈,用開放的社會資源共建共贏的生態圈。除此之外,海爾還開放性地聯合科研機構以吸引人才和獲取創新解決方案。典型示例是HOPE(海爾開放創新平臺),目標受眾是學術機構、學科專家、研發公司等。通過HOPE平臺,海爾接入了全球一流的設計資源和研發資源,平均每月有500個創新理念源自HOPE平臺, 包括熱銷產品自潔型洗衣機。

小微如何實現回報

海爾設計了二維點陣來衡量業績。它結合了衡量人力資本和組織策略的多種工具,體現出對組織使命、價值來源和價值持續增長的關注。

小微的價值分配基本遵循同一目標、用戶付薪的原則。小微事先有同一目標、自掙自花的損益賬戶,可計算損益;小微整體對賭用戶價值(二維點陣),自掙報酬;小微內每個成員(節點)承諾從不同維度對小微價值貢獻,在小微自掙酬范圍內,按二維點陣兌現;創業孵化小微和轉型小微均是如此,同時,創業孵化小微還創新實踐了跟投等動態合伙人機制。

海爾價值分配中引入的關鍵概念是對賭機制,不僅涵蓋外部投資者,還包括內部員工,達成、超過對賭目標,共贏共享。

在鎖定整體對賭目標基礎上,還要對賭階段目標。對小微而言,團隊成員實現其階段性對賭目標至關重要。因此,為了確保團隊成員的階段性目標得以實現,對賭機制也適用于員工和小微主。以創業孵化小微為例,小微主和創業團隊必須在約定的時間窗口靠自身籌資,通常是孵化期開始后三個月。如果三個月內未實現階段性對賭目標,不能吸引到外部風投的投資,團隊可投票反對小微主,讓其退出并由其他人取代,小微可能解散。對于團隊成員,類似方法亦適用。

(作者唐蓓為麥肯錫全球副董事合伙人,盧少川為麥肯錫組織業務咨詢顧問。)



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